Der demographische Wandel als Risiko für Unternehmen: Fehlende Anpassungen der Mitarbeiterführung an die neue Arbeitnehmergeneration.
Nicht nur die modernsten Technologien werden mit enormer Geschwindigkeit entwickelt, sondern auch die Gesellschaft schafft fortwährend neue, andersdenkende junge Generationen. Viele Führungskräfte versuchen noch, die anspruchsvolle, nach Sinn suchende Generation Y zu bändigen, da rollt auch schon die nächste Welle neuer Arbeitskräfte auf sie zu. Was viele dabei vergessen: Die Generation Z tickt anders. Neugierig, werteorientiert, digital, mutig, hochsensibel und schnell aber auch sozial überfordert, abgehoben, disloyal, egoistisch, abgelenkt und unselbständig (Reife). So werden die Stärken und Schwächen unserer zukünftigen und jungen Arbeitskräfte pointiert, die sich in vielerlei Hinsicht von denen vorheriger Jahrgänge unterscheiden. Relevant sind diese generationsspezifischen Unterschiede, da Fachkräfte heutzutage ein begehrtes Gut darstellen und von Unternehmern umworben werden müssen. Die Führungskultur ist in diesem Zusammenhang ein elementarer Faktor für die Effizienz eines Unternehmens - insbesondere die Intensität der Mitarbeiterorientierung.
Wie unterscheiden sich die Anforderungen der Arbeitnehmergenerationen aus Generation Y und Z und von ihren Vorgängern? Eine bewährte Möglichkeit zur Beantwortung dieser Frage ist der Rückschluss von den kontextabhängigen Eigenschaften der verschiedenen Altersgruppen auf ihre spezifischen Anforderungen am Arbeitsplatz. Diese Schlussfolgerung bezeichnen wir als generationalen Effekt.
Der generationale Effekt (zeitgleiches Durchlaufen von prägenden Ereignissen innerhalb einer Generation) erlaubt es, Rückschlüsse auf das Verhalten und Handeln der Mitglieder einer Gruppe zu ziehen.
Durch die verschiedenen Eigenschaften bilden sich Differenzen innerhalb von Tätigkeitsanforderungen, die den generationalen Effekt ausmachen. Die Konsequenzen wirken sich erheblich auf den Erfolg der Führungspraxis aus und sollten daher stets berücksichtigt werden. Im Verlauf werden wir diese Zusammenhänge hinreichend verdeutlichen. Zuerst aber wollen wir mithilfe von Gruppen-Clustern den generationalen Effekt beschreiben.
Gruppen-Cluster helfen dabei, die unterschiedlichen Anforderungen der: Arbeitnehmer ‘zu verstehen und zu differenzieren; Doch dabei sollte auch auf Individualität und. Situationismus geachtet werden.
Folgende Cluster über die Generationen fassen auf Basis eigener Berufs- und Lebenserfahrungen sowie neuester wissenschaftlicher Befunde die entscheidenden Unterschiede zwischen den Beschäftigten zusammen. In dieser Darstellung finden Sie demnach die Schlüsselaspekte zur erfolgreichen Führungspraxis.
Babyboomer: 1955 — 1965 Eigenschaften > Teamfähig, kooperativ mit hoher sozialer Kompetenz, starkes Durchsetzungsvermögen durch viele Konkurrenzsituationen in der Vergangenheit, fleißig und gehorsam, großer Erfahrungsschatz und feste Verankerung in Gesellschaft und Beruf Tätigkeitsanforderungen > Brauchen eine klare Trennung der Hierarchieebenen, besitzen starke Arbeitsmoral; Arbeit ist meist wichtigster Anker im Leben
Generation X: 1966 — 1980 (Generation Golf) Eigenschaften > Skeptisch durch Wirtschaftskrisen, aber wissensorientiert und lernwillig; Freiheit und Frieden sind von großer Bedeutung
Tätigkeitsanforderungen > Beruf als ein Mittel zum Zweck, unabhängigeres und selbstständigeres Arbeiten sowie mehr „Kopfarbeit“ als „Handarbeit“
Generation Y: 1981 - 1995 (Internet-Generation) Eigenschaften > Weniger Berufserfahrung, Ungeduld, Schnelllebigkeit, Suche nach Sinn und Selbstverwirklichung, Selbstmanagement, Freiheit und Umweltschutz, Optimismus, neue Kommunikationsmittel und digitale Medien werden wichtiger Tätigkeitsanforderungen > Work-Life-Balance und flexible Arbeitszeiten, Home-Office, selbstständiges Arbeiten, hohe Identifikation mit dem Beruf, viele Freiheiten und eigenverantwortliches Arbeiten, Karriereorientierung und Wunsch nach persönlichem Wachstum durch den Beruf
Generation Z: 1996 — Heute (iGeneration) Eigenschaften > Keine bis wenig Berufserfahrung, pragmatisch und realistisch, orientierungslos durch endlose Möglichkeiten, absolute Digitalisierung des Alltags, hohe Erwartungshaltung und Drang nach Transparenz, Konzentrationsprobleme und digitale Demenz, an eigenen Interessenorientiert, Beruf als Mittel zum Zweck, Suche nach Eigenmotivation, nach Bestätigung suchend (sensibel bei Kritik), weniger materialistisch und familienbezogener
Tätigkeitsanforderungen > Trennung von Arbeit und Freizeit (zu hoher Druck, Stress und psychische Probleme bei Gen Y beobachtet), keine langfristige Bindung an Unternehmen, neue Kommunikationskanäle nutzen, klare Aufgaben und Strategien, geregelte Arbeitszeiten (aber eigenständig festgelegt), Sinn und Zweck der Arbeit verstehen, streben weniger stark nach Führungsverantwortung als Vorgängergenerationen.