Wie behaupte ich mich als Unternehmer bzw. Führungskraft erfolgreich im Kampf um die jungen, qualifizierten Arbeitskräfte? Die Lösung erscheint ganz einfach: Interessen und Anforderungen der Generationen Y und Z analysieren, differenzieren und erfüllen können, um Fachkräfte langfristig an das Unternehmen zu binden. Denn die jüngste Arbeitnehmergeneration weiss um ihren begehrten Status und hat daher hohe Ansprüche an ihren Arbeitsplatz entwickelt, Arbeitgeber müssen sich mit diesen neuen Forderungen auseinandersetzen und ihre Führungskultur den Interessen und Bedürfnissen der jungen Arbeitnehmer anpassen. Eine gute Hilfestellung, um seine Personalstrategien zu optimieren, ist eine Kategorisierung der Arbeitnehmer. Natürlich bleibt die reflektierte, klare, mitarbeiter- und erfolgsorientierte Führungskraft eine notwendige Voraussetzung für gute Führung - aber es gibt Hilfsmittel, gerade im Zusammenhang mit der Adaption der Führung an Mitarbeitergenerationen: Wer jeden seiner Mitarbeiter individuell einer der vier verschiedenen Gruppen zuteilen kann, der kann durch die mitarbeiterorientierte Führung auch die sprunghaften Wilden der Generationen Y und Z langfristig an sich und sein Unternehmen binden.
Wie passe ich meine Mitarbeiterführung am besten den hohen Anforderungen der Generation Y und Z an und trage so zum Erfolg meines Unternehmens bei? Grundsätzlich ist der Einsatz konstruktiver Führungsstile zu empfehlen. Zwei der bekanntesten Modelle sind die transaktionalen und die transformationalen Führungsstrategien.
Transaktionale Führung zeichnet sich durch ein Austauschverhältnis. zwischen-Führungskraft und Mitarbeiter aus. Mithilfe von Belohnungen (materiell und. sozial), dem Management by Exception (Kontrolle durch. die Führungskraft nur in Ausnahmefällen) sowie Mitarbeitergesprächen mit Feedback wird eine Ziel- und Ergebnisorientierung beider Seiten erreicht.
Transformationale Führung zeichnet sich durch: Modelllernen aus. Die Führungskraft lebt ein ethisch. und moralisch korrektes Verhalten vor, löst Begeisterung und. Eigenmotivation bei den Mitarbeitern aus, welche sich anschliessend mit Stolz und Respekt der Führungskraft: gegenüber verhalten.- Die vier Kernaspekte sind: Idealized influence: Vorbildfunktion, im das.Gesamtwohl zu maximieren Inspirational Motivation: Langfristige Ziele in Visionen verpacken; um Bedeutung der Tätigkeit verdeutlichen Inteltectiel Stimulation: Kritisches Hinterfragen und zum Denken anstossen, um Problemlösekompetenz zu steigern Individualized Consideration: Individueller Bezug:zu jedem einzelnen Mitarbeiter, spezifisches Coaching zu Kompetenzen- und Persönlichkeitsentwicklung. Alle Kernaspekte sollten. die Leistung der: Mitarbeiter steigern und im Endeffekt. zu einem grösseren Unternehmenserfolg führen.
Transaktionale Führung und Transformationale Führung lassen sich in dem „Full Range of Leadership-Modell“ als Kombination verknüpfen und ergeben somit eine effiziente Strategie der Mitarbeiterführung.
Aus den Kernaspekten des „Full Range of Leadership“ und den Erkenntnissen über die Generationen Y und Z lassen sich Implikationen für praxisgerechtes Führungsverhalten ableiten.
Die Anforderungen an den Beruf zwischen den Generationen Y und Z sind teilweise ähnlich oder haben sich weiter zugespitzt. Den Clustern sind aber auch zahlreiche Unterschiede zu entnehmen, was ein Umdenken bezüglich des Umgangs mit den jungen Beschäftigten erfordert. Nur flexible reflektierte Führungskräfte, die jeden neuen Mitarbeiter mit einem individuellen Charakter begrüssen, können dieser Herausforderung gerecht werden. Während die Generation Y Homeoffice, Facebook am Arbeitsplatz sowie Selbstständigkeit und kreative Freiheiten fordert, wünscht sich die Generation Z zunehmend geregelte Arbeitszeiten und Work-Life-Separation. Work-LifeBalance hat bei ihnen inzwischen eine negative Bedeutung, da durch das digitale Zeitalter zu jeder Zeit an jedem Ort gearbeitet werden kann und somit bei der ehrgeizigen und mehr karrierefokussierten Generation Y Stress-Symptome und Burnout beobachtet werden. Um diese negativen Effekte zu vermeiden, geht Generation Z viel achtsamer mit sich und ihrer Freizeit um. Das Privatleben wird strikter vom Beruf getrennt und der Feierabend ist „heilig“. Da die Arbeit einen geringeren Stellenwert im Leben einnimmt, sinkt auch die Verantwortungsübernahme der neuen jungen Mitarbeiter tendenziell. Sie haben verstanden, dass die eigene Gesundheit und Fitness am Ende des Lebens mehr zählt als ein schickes Haus und ein teures Auto. Vor allem letztere Eigenschaft bildet einen starken Kontrast zur Vorgängergeneration Y. So entstehen unter den älteren Generationen, die noch das Motto „erst die Arbeit, dann der Spass“ vertreten, schnell Vorurteile, dass neue Einsteiger faul seien. Nicht selten fragen sich die CEOs heutzutage, wo denn die leistungswilligen, fleissigen Workaholics geblieben sind. Werden die Manager der nahen Zukunft wirklich auf leistungsverweigernde Müssiggänger mit enormem Ego und masslosen Anforderungen stossen? Wie soll ein Unternehmer bei solchen Erwartungshaltungen noch auf eine profitable Zukunft hoffen? Keine Angst: Dieser Einzel- und Extremfall tritt nur bei einer stark destruktiven Führung der „jungen Wilden” ein und ist überspitzt formuliert. Denn die nötigen Qualifikationen und Voraussetzungen für eine effiziente Arbeitskraft bringt auch die Generation Z mit. Sie sind demnach nicht faul. Die Art des Belohnungsreizes (materiell vs. sozial} entscheidet massgeblich über ihre Leistungsmotivation. Der Wertewandel der Gesellschaft führt dazu, dass bezahlte Überstunden heutzutage weniger Anreiz zur harten Arbeit bieten und der seelische Ausgleich oberste Priorität hat.