Transformationale Führung (Fortsetzung aus Teil#2)
Aktivitäten auf das soziale Miteinander und das individuelle Wohlbefinden, z.B. dadurch, dass Mitarbeitern mehr Einfluss auf die Arbeitsgestaltung gewährt wird) und „abwechslungsreiche Aufgaben” machen unter anderem mehr als 50% der Arbeitgeberwahl aus. Die Relevanz einer sich diesem Wertewandel anpassenden Führungspraxis wird hier voll bestätigt.
Als Führungskraft sollte man Neueinsteigern auf Augenhöhe begegnen. Mit Geduld und ohne Vorwürfe lassen sich produktive Kompromisse zur effizienten Arbeit finden. Die größte Herausforderung wird sein, vorzuleben und zu lehren, dass „Leistung etwas Schönes“ ist. Weiterhin kann zum Beispiel mit einer klaren Aufgabenzuweisung Verantwortungsdiffusion vermieden werden. Die Führungskraft sollte zudem Souveränität und Sicherheit vermitteln. Dafür ist permanente Rückmeldung von Nöten, denn die ständige Anwesenheit sozialer Medien lässt die Generation Z stets nach positiver Bestätigung suchen.
Die aufgezeigten Unterschiede der Generationen sind Tendenzen, die sich in der Praxis zeigen. Es sollte aber immer bedacht werden, dass die neueste Arbeitnehmergeneration teilweise noch zur Schule geht und daher die Anforderungen an die Tätigkeit weniger ausgeprägt beobachtet werden können, als die der erfahrenen Mitarbeiter. So kann ein motivierter Berufseinsteiger der Generation Z den vorformulierten Stereotypen entsprechen und eher orientierungslos erscheinen oder sich - wie auch schon ältere Beschäftige im Unternehmen - mit Plan und Ziel in die Arbeit stürzen. Auch an dieser Stelle kann daher nur auf die flexible reflektierte Führungskraft verwiesen werden, die situationsgerecht reagiert und sich auch wieder von den Hilfsmitteln wie Gruppen-Cluster lösen kann.
Es lassen sich aus diesen Gründen schwerlich einzelne Führungsstile pauschal zu den Generationen zuweisen. Auch die Wissenschaftler finden in der Hinsicht noch keinen Konsens. Die Generation Z benötigt eine transaktionale Führung mit einer klaren Ordnung und Struktur. Ein anschauliches Beispiel bietet die deutsche Nationalmannschaft. Jürgen Klinsmann motivierte seine Jungen Spieler der Gen Y mit viel Entscheidungsfreiraum und Eigenverantwortung, Joachim Löw dagegen konnte die National-Elf 2014, die sich fortlaufend der Gen Z nähert, mit enger umfassten Strategien, Zielen und Grenzen sowie und umfangreichem Feedback zum Erfolg führen. Die zwei Nationalmannschaften trennt keine gesamte Generationsspanne und im Jahr 2014 waren auch noch viele Spieler der Gen Y auf dem Platz, doch die Tendenzen der fliessenden Übergänge zwischen den Kohorten lassen sich an diesem einfachen Beispiel gut erkennen.
Aus diesem Diskurs ergibt sich folgende - hier stark in einem einzigen Satz verkürzte - Schlussfolgerung: Die Kombination aus einem begeisternden Führungsstil mit reduzierter Verantwortungsübertragung und klarer Strukturvorgabe scheint als Kombination der Führungsmodelle den grössten Erfolg für die Führungspraxis der Generation Z zu versprechen.
But that’s not all: Führungskräfte sollten weiterhin eine klare Aufgabenzuweisung mit Perspektiven und Visionen verknüpfen sowie den Nutzen der Arbeit verdeutlichen. Ein weiterer sehr wichtiger Aspekt: Die Generation Z reagiert zum Teil verletzlich und feinfühlig auf direkte Kritik, und es kann aufgrund dessen schneller zu Missverständnissen kommen. Die Kombination von achtsamer Kritik mit Lob auch für Selbstverständlichkeiten zur Befriedigung der sozialen Bestätigung ist daher eine Notwendigkeit in der modernen Unternehmenskultur. Auch die Nutzung neuer digitaler Kommunikationskanäle und Plattformen für kollaboratives Arbeiten machen eine Firma für junge Fachkräfte wesentlich attraktiver.
Im Gegensatz dazu sollte der Generation Y weiterhin mit einem transformationalen, eher fordernden Führungsstil begegnet werden. Auch persönliche sowie fachliche Entwicklungsmöglichkeiten und ehrliches, kritisches Feedback sind für diese Arbeitnehmer deutlich wichtiger.
Wie manage ich das hohe Konfliktpotenzial der Generationsvielfalt zwischen den unterschiedlichen Altersgruppen?
Schließlich ist das Generationen-Management ein wichtiges Thema in jedem Unternehmen und gleichzeitig eine grosse Herausforderung für jede Führungskraft. Um die heterogene Belegschaft zu einer konstruktiven Zusammenarbeit zu bewegen, bedarf es einer hohen Mitarbeiterorientierung mit maximalem Fingerspitzengefühl für deren Individualität und eines harmonischen Arbeitsklima. Dies erreicht man mit Wertschätzung und Fairness sowie der Individualisierung von Arbeitsbedingungen. Ausserdem sollten sich die unterschiedlichen Altersgruppen gegenseitig in altersgemischten Teams und Generationsworkshops kennen und schätzen lernen, um die Bedürfnisse, Wünsche, Werte und Motive der anderen Mitarbeiter besser verstehen zu können. So entsteht auch ein guter Knowhow-Transfer unter den Generationen. Eine positive Einstellung gegenüber der Jugend sowie dem Alter ist von enormer Bedeutung und sollte von der Führungskraft selbst vorgelebt werden.
Die Denkmuster der einzelnen Mitarbeiter zu verstehen und stetiges Nachfragen nach Interessen und Bedürfnissen helfen dabei, das Generationen-Management erfolgreich zu gestalten und das Konfliktpotenzial zu senken.
So kann die individuelle Anpassung an alle Altersgruppen leicht von der Führungskraft umgesetzt werden. Der Einklang zwischen der Unternehmenskultur und dem gewählten Führungsstil gilt diesbezüglich als grundlegende Voraussetzung. Denn die Mitarbeiter bestimmen in erster Linie die Unternehmenskultur, die die Beziehungen zu den Arbeitgebern beeinflusst. Letztendlich ist die Führungspraxis von zahlreichen Faktoren abhängig, doch mit dem richtigen Knowhow können viele Fehler eliminiert werden.
Die Take-Home-Message für die erfolgreiche Führungspraxis in drei Grundsätzen:
Eine klare und reflektierte Führungskraft wird den mitarbeiterspezifischen Anforderungen gerecht, indem sie sich flexibel und situativ verhält.
Die Motive und Bedürfnisse der Mitarbeiter sowie die Ziele des Unternehmens und seine Kultur zu kennen ist gut, sie zu verinnerlichen, zu harmonisieren und zu leben ist besser.
Wer das Full Range of Leadership-Modell und den generationalen Effekt im Hinterkopf hat, wird dem demographischen Wandel die Stirn bieten und die jungen Wilden der Generation Y und Z bändigen und gut führen